EMÍLIA VILELA
No Brasil, as empresas familiares representam 90% do total, segundo dados do IBGE de 2023. Além disso, elas são responsáveis por 75% da força de trabalho e 40% do PIB do país. Por outro lado, os dados mostram também que 60% das empresas familiares fecham as portas antes de completar 5 anos, 70% encerram suas atividades após a morte de seu fundador e apenas 3% sobreviveram até a segunda geração.
Ao falar em longevidade, no contexto da empresa familiar, também se fala de sucessão. Um fator importante a ser lembrado é que é através de práticas bem definidas, que partem do diagnóstico da situação da empresa, do mapeamento de erros e acertos e de uma agenda pensada e elaborada com fins de gerir os riscos, que se constrói um processo de sucessão eficiente e se alcança uma implantação de governança. Afinal, é organizando o presente que se faz um futuro excelente.
Um estudo realizado pelo Banco Mundial, publicado na revista Exame, no ano passado, aponta os principais obstáculos à longevidade das empresas familiares. São eles: o apego e centralização excessiva de poder; a sobreposição de papéis; a dificuldade de reconhecer e trabalhar as próprias limitações pessoais e a falta de um planejamento sucessório adequado.
No entanto, essa consciência falta a muitas famílias empresárias que não conseguem perdurar por mais de uma geração. Uma pesquisa recente realizada pela KPMG constatou que a baixa maturidade das empresas familiares no Brasil em realizar a passagem do bastão à segunda geração reflete o percentual de 43% das empresas entrevistadas não saberem ou não reconhecerem a importância, a necessidade e o valor agregado em se ter um Plano de Continuidade de Negócios intimamente atrelado a um processo de governança.
O que se percebe da narrativa de tantas histórias de empresas brasileiras é que a caminhada fica mais densa, longa e muitas vezes com desafios que poderiam ser mitigados através do enfrentamento conjunto entre membros da família de diferentes gerações, contando, por exemplo, com a experiência e a sabedoria de vida e de mercado e, principalmente, com o planejamento e integração dos demais familiares, por meio dos mecanismos e ferramentas da governança corporativa.
Diante deste fato, a pergunta mais importante passa a ser, então: Quando o empresário deve começar a pensar a preparar a transição geracional? Ao que entendemos como única resposta possível: “Agora!” Ou seja, sempre no tempo presente. Este é sempre o melhor tempo para os sucessores entenderem e aprenderem os valores que permeiam os negócios, os processos e procedimentos; para que percebam e incorporem a cultura organizacional; observem como se compra e vende, como se realiza interação com todos os fornecedores, clientes e colaboradores; e para que identifiquem como podem somar, entendendo e respeitando a bagagem de quem construiu, acrescentando a esta bagagem a inovação e o frescor próprio do seu tempo.
Construir a sucessão, seja ela familiar, profissional ou híbrida, trata-se de um processo que requer um olhar honesto de todas as partes envolvidas no negócio que será sucedido. A ordem em que se estabelecerá e o modo como poderá acontecer serão um compartilhar de visões - muitas vezes diferentes - sobre o presente, o futuro e os sonhos, que precisam ser fundidas no tempo e no fluxo da vida, sendo, pois, a jornada da Governança um caminho generoso, acolhedor e capaz de gerar muitos resultados positivos para esse processo.
Ao falar em futuro e longevidade, cabe ressaltar, ainda, que a Governança é o melhor instrumento para garantir ao fundador de uma empresa a possibilidade de estruturação do seu processo sucessório, enquanto ele ainda participa ativamente dos negócios.
Emília Vilela é advogada, especialista em Direito Civil, Processual Civil, Falência e Recuperação de Empresas. Ela possui curso de extensão em Recuperação de Empresas e Gestão de Empresas Familiares e, é sócia do escritório Oliveira Castro Advogados.
